문제점과 개선방향

첫째 관리자를 슈퍼리더(super reader:자기 부하들을 스스로 판단하고 책임질 수 있는 쎌프리더로 만드는 관리자)로 만드는 지속적인 노력을 하여야 한다. 간부를 제외시빈 부하직원들만의 개혁으로는 진정한 개혁이 이루어 질수 없다. 위로부터의 개혁과 밑으로부터의 개혁의 동시 추구만이 해결방안이 될 수 있다. 따라서 부하에게 쎌프리더가 되도록 요구하는 것과 병행하여 관리자를 솔선수범하는 쎌프리더, 더 나아가 슈퍼리더로 만듦으로서 조직은 더욱 발전할 수 있다.  

둘째 다가오는 정보화 사회 지식화 사회에 발맞추어 IT(S/W, H/W, TELECOM, D/B)활용에 대한 할용 및 이에 대한 교육 및 투자를 한다. 다양한 정보, 지식의 공유화를 통해 전사원의 경쟁력 강화 및 쎌프 리더화가 가능해진다는 것을 인지하여 신도구의 교육을 적극 확대, 투자하여야 한다.

 

세째 교육의 영역을 기업의 이익창조활동에 필요한 기술, 정보 등의 한정적 차원에서 벗어나 구성원의 여가생활, 문화생활, 정서생활의 향상과 같은 구성원의 정신문화향상 및 사회․인류공헌도의 영역으로 까지 확대함으로서 기업이미지 제고 및 경영철학에게로의 실질적 접근을 시도하여야 한다. 이는 이미 예기한 바 있는 기업의 사회, 인류에 대한 역할의 확대와도 연관되는 성질이다.

 

네째 교육 및 개발 차원에 대한 투자활동을 기업 내 구성원의 한정적인 범위에서 벗어나 소비자 교육, 대학생 기업탐방, 어린이 방학교실, 각종 사회․문화할동 후원 등에 대한 참여도와 관심을 더욱 증진시켜야 할 것이다. 이는 인적자원에 대한 근본 의미를 조직구성원의 한정에서 벗어나 사회 더 나아가 인류에게로까지 확대된 개념 하에서 이루어진 것이라 할 수 있다.

 

다섯째 조직구성원의 기술 및 적응능력을 보조하기 위해 기업외 연수 및 유학과 같은 재교육 기회에 과감한 투자를 하여야 한다. 눈앞의 원가절감의 요인보다는 장기적인 안목에서 과감한 인적자원에 대한 투자의 되풀이만이 그 기업의 유지 및 더 나아가 발전을 꾀할 수 있는 유일한 길이라는 것을 망각하여서는 안 된다.

*평가 및 인사고가제도의 문제점에 대한 개선방향

 이에 대한 문제점은 과거의 업무수행에 따른 조직의 구성체계와 연관된 것으로서 이는 과거와는 모든 면에서 다른 환경에 처해있는 각 기업은 시급히 개선하여야 할 문제점으로 인식하여 변화를 추구하여야 할 것이다.

 

1) 연공주의 인사제도에서 능력주의 인사고과로 이행해야 한다.

2) 처우, 상벌중심의 고과에서 능력개발 지향형 고과제도로

3) 포괄적 , 추상적 평가기준에서 직무업적중심의 구체적 평가기준으로

4) 다목적 고과에서 목적별 고과로 구분실시

  즉 업무를 충실이 수행한 사람에게는 보너스(상여)를, 특별한 업무에 노력한 사람에게는 승급(승격)을, 그리고 능력이 높은 사람에게는 높은 지위(승진)와 그에 상응하는 직무(승급)로서 처우 한다는 사고방식이다.

5) 상대평가에서 절대평가로

6) 성격, 인물중시고과에서 성과, 업적주의 고과로

7) 감점주의 고과에서 가점주의 고과로

8) 인사고과 제도 자체는 모든 종업원에게 주지시키되 고과결과는 활용목적에 따라 선별적으로 공개

9) 하드웨어 고과(규정, 기준, 제도측면)보다는 소프트웨어고과(고과자의 고과기준 활용)로 전위해 팀 중심의 체제하에서의 고과자(직속상관)가 부하에 대한 평가와 개발을 담당하도록 고과 권한 수양하여 그 결과의 책임을 묻게 한다.

10. 피드백 시기를 정하여 그 때까지의 업무성과와 목표달성 정도는 고과자와 피고과자가 토의하고 필요에 따라 목표달성을 위한 적절한 방안을 강구하여 경과 상황에 따라 대처해 나간다.

 

이와 같은 전환적 구성요소로 이루어진 인적자원관리시스템의 하부구조인 인사고과제도(평가 및 보상)는 명백하게 설정되어야 한다.

 이 이론을 실제업무에 투영시킨 삼성 데이타시스템(SDS)의 경우를 살펴보자.

삼성데이타 시스템은 1994년 9월 1일부터 연봉제를 도입해 각 개인의 생산성 향상을 위한 동기를 부여하는 등 새로운 급여체제를 실시하기로 결정했는데 그 근본은 능력 및 성과를 중시하면서도 신분안정을 위해 연공서열을 가미한 특징을 가지고 있다. 이 급여체제는 능력중시형 연봉제와 성과 중시형 연봉제로 구분되는데 개발적 간부는 능력 중시형이 프로젝트 관리자는 성과 중시형이 가각 적용된다. 이들의 연봉은 급호별로 미리 책정된 기본연봉에 능력가급, 또는 성과가급 을 평가결과에 따라 20단계로 구분해 가감 적용된다.  여기서 주의 깊게 살펴보아야 할 것은 SDS에서도  연공서열에 대한 배려로 조직의 신분안정에 대한 배려를 잊지 않았다는 것이다. 이는 그 어떤 합리적인 변화라도 기득권을 전면부정하고서는 혁신을 이룰 수 없다는 사실을 말하는 것으로써 의식변화로 유도하게 끔하는 새로운 기준을 주된 전략으로 삼으면서도 이에 어느 정도의 과도기적 단계를 부여함으로서 위쳐져 있는 기득권자에 대한 일정한 배려로 개발로 전환하는 데 대한 시간적 여유를 두고 있다는 것을 말한다. 즉 기업내부의 변화에 대한 거부반응을 완화시켜줄 수 있는 요소를 제공함으로서 기업변화의 속도에 대한 개인의 아노미 현상을 사전에 예방하자는 것이다.