경남도청공무원노동조합

인사계 단디 좀해라...
기준을 누가 만들었노.. 어이쿠~~

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능력에는 관계 없이, 학력(學歷)이나 연공(年功)을 기준으로 행하는 연공서열주의 인사관리와 대응되는 말로서 연공주의에 비해 진일보한 제도이긴 하지만 속인적(屬人的)요소에 의해 인간을 처우한다는 점에서는 연공주의와 다를 바 없다. 이와 같은 능력주의 인사관리는 미국을 위시한 근대적 기업경영이 보급되면 채택되기 시작하였다.

학력이나 연공서열에 의한 획일적인 인사관리가 아니고, 사원 개개인의 능력에 따라 채용 ·배치 ·승진 ·교육훈련 ·보수 등에 차별을 둠으로써 사원 상호간에 경쟁이 생기고 능력을 최대한으로 발휘하게 되어 업무능률이 상승하는 장점이 있다. 그러나 능력 이하의 직무를 담당하게 되면 능력의 유휴(遊休)와 과대급여가 발생하고, 그 역의 경우 반대의 현상이 일어나기 쉽다.

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현재 우리 나라의 인사행정제도는 민주주의의 기본원리를 바탕으로 공무원의 정치적 중립과 신분보장을 요구하는 실적주의에 원칙을 두고 있다. 실적주의적 원리를 엽관주의적 원칙과 대표관료제적 요청에 의해 수정되고 있다. 인력관리의 모형은 절충적인 양상을 보이고 있다.

유럽 계통의 제도와 미국식 제도가 절충되어 있는 가운데 제도운영의 실제에서는 우리의 전통적 행태가 많은 영향을 미치고 있다. 절충적인 제도라 하지만 개방적이고 직위분류제에 입각해 전문가주의적 인사행정을 펴고 있는 미국식 제도보다는 전통적인 직업공무원제에 더 근접해 있다.

우리 인사행정의 공식적 제도는 현대 인사행정의 기본적 요건을 갖추고 있다. 그러나 실제 운영행태까지를 포함해 보면 부족한 점이 많다. 전통관료제의 경직성과 불신관리적 속성을 반영하고 소극적 인사기능의 수행에 머물러 있다. 만연된 부패문제에 제대로 대응하지 못하고 있다.

사기저하와 개혁에 대한 소극적 저항을 포함하는 복지부동(伏地不動) 문제라든지 지역연고주의 등 각종 연고주의에 대해서도 효과적으로 대응하지 못하고 있다.

정치화의 시대에 제기되는 엽관인사의 범위 재조정이라든지 지방화시대에 요구되는 인사재편이라든지 하는 문제도 인사행정체제에 많은 부담을 주고 있다.

이러한 문제 등을 해결하고, 나아가 공무원들이 누리는 직업생활의 질을 향상시키는 일에까지 적극적인 역할을 수행할 수 있도록 발전시켜 나가야 할 것이다.
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· 직무배치, 직무선택

 



탤런트 마켓 플레이스 (Talent Market Place) / 잡페어(Job Fair)

 



사내의 모든 job-position을 투명하게 공개하고 개인이 희망하는 직무를 시장 매커니즘에 따라 선택하고 수행할 기회를 부여하는 제도. 사내 직무 재배치 프로그램으로서 일종의 인력시장과 같은 형태다. 2년에 한번 사내 채용 공고를 통해 실시된다. 인사 수요가 발생한 해당 부서에서 공고를 내면 사내 직원들 중 희망자가 신청하는 방법으로 인사팀과의 별도의 협의과정 없이 해당 부서에서 승인하면 자유롭게 이동이 가능하다. 기존에는 직원들에게 의사를 묻고 이를 고려해서 인사부서, 관리자 등이 결정하는 구조였는데 이를 보다 수요에 맞게 개선하였다. 2011년 한 해 동안 이 제도를 통해 이동한 인원은 약 4,000여명에 이른다.

이 제도의 장점은 해당 부서는 자기 조직에 필요한 사람을 선택할 수 있게 되고 직원 역시 자신에게 보다 적합한 직무를 선택하거나 폭넓은 경험을 쌓으면서 성장할 수 있다는 점이다. 그러나 이로 인해 능력 보다는 인기 위주의 직원이 선택될 가능성이 생기거나 팀내에 불화가 생길 때 해결보다는 손쉽게 팀을 이동해 버릴 수 있다는 단점이 존재한다. 실제로 과거에는 직무와 관계없는 단순한 인사이동이 많았다.

그래서 2012년부터는 ‘맞춤형 팀’이라는 제도를 신설, 직무적성 테스트를 통해 적성에 안 맞는 부서라고 판단되면 인사부서에서 매칭을 도와준다. 이러한 제도를 통해 각 부서는 원하는 역량을 갖춘 인재를 배치할 수 있고 개인은 직무만족도를 높이고 주도적인 경력관리가 가능해진다.

또 이와 비슷한 제도로는 신입 직원들을 대상으로는 잡페어가 있다. 탤런트 마켓 플레이스가 인사 수요가 발생할 때 열리는 시장의 개념이라면 잡페어는 입사 3년차에 입사 후 2년간 근무한 직무에서 ‘다른 직무로의 이동을 희망하는지’여부를 직무, 인사 전문가들과의 상담을 통해 결정하는 제도로 신입직원들의 직무나 조직불만으로 인한 이탈을 방지하고 개개인의 성장을 지원하고 있다.

 



· 승진

 



KT는 2010년 직급 승진 제도를 폐지하고 직책경쟁제를 도입했다. 이는 기존 제도 하에서는 직원들이 승진이 있는 해에만 열심히 하고 인사성 청탁이나 눈도장과 같은 관행이 있어왔기 때문이다. 이에 공정한 승진평가와 생산성 향상을 도모하는 차원에서 이 같은 변화가 생겼다.

임금 역시도 기존에는 `사원-대리-과장-차장-부장` 등으로 직급이 한 단계씩 오를 때마다 임금이 상승했지만 2010년부터 근무평가 결과에만 연동해 임금 인상률이 결정되는 페이밴드(Pay-band)보수제도를 도입해 시행하고 있다.

'페이밴드 제도'는 직급에 관계없이 같은 페이밴드에 속한 직원들끼리 인사고과를 매겨 임금 인상률을 차등화하는 제도다. 직급보다는 '페이밴드'가 연봉 지급의 기준이 된다는 얘기다.

 



'페이밴드'는 크게 연봉 3000만원 미만, 4000만원 미만, 5000만원 미만, 5000만원 이상 등 4개로 구분된다.

 



직원성장마일리지제도

 



개인성과/역량에 따라 매년 마일리지를 부여하여 일정 마일리지를 쌓으면 근무기간에 상관없이 직책 배치하는 제도. 100마일리지가 되면 현업 팀장, 150 이상이면 현장 지사장이나 본사 팀장, 200이면 임원급이다. 마일리지도 평가를 통해 전문성, 회사 기여도에 따라 차등 부여된다. 일정한 마일리지를 쌓아야 승진 자격을 가질 수 있도록 하여 업무 성과와 능력에 따라 마일리지를 쌓으면 입사 기수를 뛰어넘는 조기 임원 승진이 가능한 길을 열어둔 것이다.

 



매니저 호칭

올 2월부터 사원부터 대리, 과장, 차부장까지 부르던 호칭을 매니저로 통일하고 기존 팀장, 지사장 등 직책은 남겨두었다. 마스터로 부르는 뜻은 자기 업무에 대한 책임감을 가지고 주도적으로 업무를 추진하는 담당 전문가라는 의미를 가지며 빠르고 효율적인 커뮤니케이션을 확산하려는 목적을 가지고 있다.

 



· 교육/개발

 



신입사원 케어링(Caring) 프로그램

 



입사 1년차에는 연수원에서 6주 과정의 기본 연수를 받고 이후 잡로테이션 과정을 유선, 무선, 네트워크, 법인 부문을 1주씩 한 달간 진행한다. 이 과정이 끝나면 프로젝트 과정이 진행되는데(전사 프로젝트/ 부문 프로젝트) 보통 입사 이후 부문과제까지 끝내는 데 6개월 정도 소요된다.

입사 2년차에는 올레 비즈스쿨에 입소하게 되며 3년차에도 올레비즈스쿨과 잡페어를 거치게 된다. 이외에도 신입사원은 우수선배, 핵심 관리자와의 1:1 멘토링 제도 운영을 통해 보다 심도있는 개별 코칭 및 지원을 제공한다.

 



직원역량계발

 



직원들의 직무역량 및 전문성향상을 위해, 변화혁신 및 직무와 관련된 총 350개의 오프라인 과정과, 스마트디바이스와 pc를 이용해 수강 가능한 총 200여개의 온라인 과정을 운영하고 있고 임원 및 관리자의 경영능력 및 리더십 함양을 위해 총 30여개의 온/오프라인 과정을 운영하고 있다. 또 선발된 인력에 한해 국내외 유수대학의 석/박사 학위 취득을 위한 전일제 교육기회를 제공하고 만약 야간 및 주말 학사/석사 학위취득 과정을 수강하는 경우엔 등록금도 지원한다.

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글 못 올리게 지금 물타기 하나?

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어느 직렬이 승진 빨리하고
어느 직렬이 승진 늦게하고
 
누구는 6개월(1년) 안 되서 전보되고
누구는 5년 넘게 한 자리에 있고
 
넘 열 받지마라
 
세상의 모든일이
 
내가 하면 로멘스고 남이하면 불륜 아닌갑.....
 
그런데
 
난 사림동  1번지에만 오면 심심해
 


인사계 단디 좀해라...
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